Unit 9 — Project Monitoring & Control
1. Project Control Process — กระบวนการพื้นฐาน 4 ขั้น
การควบคุมคุณภาพของโครงการ = กระบวนการจัดการกับปัญหาที่เกิดระหว่างดำเนินโครงการ เพื่อให้โครงการดำเนินได้ตามแผนทั้งด้าน คุณภาพ เวลา และต้นทุน
- กำหนดแผนงานที่ใช้เป็นฐาน (Baseline)
- วัดความก้าวหน้า ของงานที่ทำได้ขณะดำเนินโครงการ ทั้งแบบทางการและไม่เป็นทางการ
- ประเมินผลงานที่ทำได้เทียบกับแผนงานฐาน เพื่อตรวจว่ามีการเบี่ยงเบนหรือไม่
- แก้ไข ในกรณีที่พบสิ่งที่ต้องปรับปรุง เพื่อให้โครงการกลับมาอยู่ในแผน
QA vs QC
| Quality Assurance (QA) | Quality Control (QC) |
|---|---|
| การกระทำที่ วางแผนล่วงหน้าอย่างมีระบบ เพื่อให้มั่นใจว่าผลิตภัณฑ์/บริการจะตอบสนองความต้องการด้านคุณภาพตามที่ตกลง สร้างความมั่นใจให้ลูกค้า | การ ตรวจสอบ สินค้าและบริการให้เป็นไปตามมาตรฐาน ถูกต้องตรงตามแผนทั้งด้าน Quality และ Quantity |
| เน้นกิจกรรม การวางแผนและระบบงาน เพื่อให้เชื่อมั่นว่าผลลัพธ์จะมีคุณภาพ | เน้น เทคนิค การปฏิบัติ และกิจกรรม ที่ทำให้ผลลัพธ์มีคุณภาพ |
2. Project Baseline — 3 ด้าน
Project baseline คือ metric ที่วัดว่าโครงการก้าวหน้าไปแค่ไหน เป็น แผนความก้าวหน้าที่ได้รับการอนุมัติ ใช้เป็น benchmark ของโครงการ และเรียกอีกชื่อว่า performance measurement baselines
| Baseline | คุม | โฟกัสที่ |
|---|---|---|
| Project Schedule Baseline | Time | เฝ้าดู critical path หรือ milestones |
| Project Scope Baseline | Scope | project scope statement, WBS และ WBS Dictionary |
| Project Cost Baseline | Cost | ทรัพยากรที่โครงการต้องใช้ เช่น manpower, money, direct และ indirect costs |
3. Earned Value Analysis (EVA)
EVA = เทคนิคการควบคุมงบประมาณโครงการ ด้วยการวัดผลการดำเนินงาน ความก้าวหน้า หรือปริมาณงานที่ดำเนินการไปแล้วจริง — กล่าวคือเป็นเทคนิค เปรียบเทียบระหว่างผลการดำเนินงานจริงกับแผนงานที่วางไว้ ช่วยคำนวณดัชนีผลการดำเนินงานที่สัมพันธ์กับ ต้นทุน และ ตารางเวลา
ตัวแปรทั้งหมดที่ต้องรู้
| ตัวย่อ | นิยาม | ความหมาย |
|---|---|---|
| PV | Planned Value | ต้นทุนประมาณการของงานตามแผนเวลา — ณ ปัจจุบัน มูลค่างานที่วางแผนจะทำ คือเท่าไหร่ (BCWS) |
| EV | Earned Value | ต้นทุนประมาณการของผลงานที่ดำเนินการ — ณ ปัจจุบัน มูลค่างานที่ทำสำเร็จจริง คือเท่าไหร่ (BCWP) |
| AC | Actual Cost | ต้นทุนที่เกิดขึ้นจริง สำหรับงานที่ทำเสร็จแล้ว (ACWP) |
| SV | Schedule Variance | ความเบี่ยงเบนจากตารางเวลา |
| CV | Cost Variance | ความเบี่ยงเบนด้านต้นทุน |
| SPI | Schedule Performance Index | ดัชนีประสิทธิภาพการดำเนินงานตามตารางเวลา |
| CPI | Cost Performance Index | ดัชนีประสิทธิภาพการใช้จ่าย |
| BAC | Budget at Completion | งบประมาณทั้งหมดที่ต้องใช้ให้โครงการเสร็จ (= The Cost Baseline) |
| EAC | Estimate at Completion | ต้นทุนที่ คาดการณ์ ว่าต้องใช้เพื่อให้โครงการเสร็จสิ้น |
| ETC | Estimate to Complete | จากจุดนี้ไป คาดว่าจะมีค่าใช้จ่าย เพิ่มอีกเท่าไหร่ จึงจะเสร็จ |
| VAC | Variance at Completion | ณ ปัจจุบัน คาดว่างบจะ ต่ำกว่าหรือเกิน ที่ตั้งไว้เมื่อสิ้นสุดโครงการ |
สูตรทั้ง 4
SV = EV - PV CV = EV - AC SPI = EV / PV CPI = EV / AC
| ค่า | = 0 หรือ = 1 | ลบ หรือ < 1 | บวก หรือ > 1 |
|---|---|---|---|
| SV | งานเป็นไปตามแผน | มูลค่าที่ได้รับ น้อยกว่า แผน = งานล่าช้า | มูลค่าที่ได้รับ มากกว่า แผน = เร็วกว่ากำหนด |
| CV | มูลค่าที่ได้รับ = ต้นทุนที่ใช้ไป | มูลค่าที่ได้รับ น้อยกว่า ต้นทุน = จ่ายเกิน | มูลค่าที่ได้รับ มากกว่า ต้นทุน |
| SPI | เสร็จตามแผน | ช้ากว่า ที่กำหนด | เร็วกว่า ที่กำหนด |
| CPI | ต้นทุนเป็นไปตามแผน | มูลค่าที่ได้รับ น้อยกว่า ต้นทุนที่ใช้ไป | มูลค่าที่ได้รับ มากกว่า ต้นทุนที่ใช้ไป |
ตัวอย่างจากสไลด์ (เดือนเมษายน)
PV = 35 ล้านบาท, EV = 25 ล้านบาท, AC = 40 ล้านบาท
SV = EV - PV = 25 - 35 = -10 → ล่าช้ากว่าแผน 10 ล้านบาท CV = EV - AC = 25 - 40 = -15 → ใช้เงินเกินมูลค่าที่ได้รับจริง 15 ล้าน
EVA Chart
อ่านค่า CPI กับ SPI คู่กัน — 4 สถานการณ์
| สถานการณ์ | แปลว่า | ควรทำ |
|---|---|---|
| CPI > 1 และ SPI > 1 | บริหารจัดการที่ดี ทำงานเร็วกว่ากำหนด และคุมต้นทุนให้น้อยกว่ามูลค่าที่ได้รับจริง | ให้รางวัลแก่พนักงาน/ทีมงาน |
| CPI > 1 แต่ SPI < 1 | ใช้ต้นทุนมีประสิทธิภาพ แต่งานล่าช้ากว่าแผน | เพิ่มทรัพยากร (คน เครื่องจักร) / ทำงานล่วงเวลา / ติดตามสถานะการดำเนินงาน |
| CPI < 1 แต่ SPI > 1 | ทำงานเสร็จไวกว่าแผน แต่ต้นทุนเกินกว่ามูลค่างานที่ได้รับจริง | ลดจำนวนคน / ตรวจสอบค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้น / วางแผนการใช้ทรัพยากร |
| CPI < 1 และ SPI < 1 | เผชิญปัญหาในการบริหารจัดการ ทั้งช้าและใช้เงินเกิน | หาสาเหตุทันทีและแก้ไข / ติดต่อ stakeholders ขอเพิ่มงบและขยายเวลา / จัดลำดับความสำคัญของงาน / เพิ่มประสิทธิภาพทีมงาน / ใช้ซอฟต์แวร์ช่วยบริหารและคุมงบ |
โจทย์ฝึก (Activity 1 จากสไลด์)
PM กำหนดงบประมาณโครงการ 40 ล้านบาท ระยะเวลา 4 เดือน
ผ่านไป 2 เดือน งานคืบหน้า 75% ค่าใช้จ่ายที่ใช้ไปแล้ว 33 ล้านบาท
PV = 40 × (2/4) = 20 ล้าน EV = 40 × 75% = 30 ล้าน AC = 33 ล้าน SV = EV - PV = 30 - 20 = +10 → เร็วกว่าแผน CV = EV - AC = 30 - 33 = -3 → จ่ายเกินมูลค่างาน SPI = EV / PV = 30 / 20 = 1.5 → > 1 เร็วกว่าแผน CPI = EV / AC = 30 / 33 = 0.91 → < 1 ต้นทุนเกิน สถานะ: CPI < 1 แต่ SPI > 1 ข้อเสนอแนะ: ลดจำนวนคน ตรวจสอบค่าใช้จ่าย วางแผนการใช้ทรัพยากรใหม่
4. Project Communication
การสื่อสาร คือการเชื่อมทุกสิ่งในการดำเนินโครงการเข้าหากัน ทำให้โครงการมีประสิทธิภาพ หากระบบสื่อสารไม่ดี จะนำมาซึ่ง ความขัดแย้งในการทำงาน และ ความผิดพลาดของแผนงาน
สิ่งที่ควรพิจารณาเพื่อการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ 4 ข้อ
- ใคร ควรได้รับข่าวสารข้อมูล
- ข่าวสารข้อมูล สำหรับบุคคลนั้น คืออะไร
- ปริมาณและรายละเอียด ของข่าวสารควรอยู่ในระดับใด
- ช่วงเวลาและความถี่ ในการรับรู้ข่าวสารมากน้อยเพียงใด
ช่องทางสื่อสาร: โทรศัพท์, VDO Conference, Messenger Apps, PM Software, Email, Face-to-Face
เกณฑ์เลือกช่องทาง: ทางการ/ไม่เป็นทางการ, เร่งด่วน/ไม่เร่งด่วน, แบบกลุ่ม/แบบส่วนตัว
เอกสารโครงการแยกตามเฟส
| เฟส | เอกสาร |
|---|---|
| Initiation | Project List, Feasibility Studies, Selected Project |
| Planning | SOW, TOR/Project Proposal, Contract, WBS, CBS, Action Plan, Gantt Chart, CPM/PERT, Milestone Schedule, Organization Structure, Communication Plan → รวมเป็น Project Plan |
| Execution | Tracking Log, Meeting Record, Meeting Note, Project Status Report, Progress Report |
| Monitoring & Control | Change Request, Change Record |
| Closure | User Manual, Final Report |
หัวข้อใน Project Status Report: Project Details, Overall Project Status, Risks & Issues, Help Needed, Forecast, Comments
บันทึกการประชุมเรียกว่า Minutes of Meeting (MoM)
5. Agile Monitoring & Control
การควบคุมแบบดั้งเดิม (EVA, Baseline) ตั้งอยู่บนสมมติฐานว่า "ขอบเขตงานคงที่" แต่โครงการแบบ Agile/Scrum ถูกออกแบบให้ขอบเขตเปลี่ยนแปลงได้ตลอด ดังนั้นการควบคุมจึงต้อง วัดจากสิ่งที่ส่งมอบได้จริงในแต่ละรอบแทน
| Traditional Control | Agile Control |
|---|---|
| ขอบเขตงานถูกกำหนด/ล็อกไว้ตั้งแต่ต้น | ขอบเขตปรับได้ทุก Sprint ตาม Backlog |
| วัดผลจาก cost/schedule baseline | วัดผลจาก Increment ที่ส่งมอบได้จริง |
| รอบรายงานเป็นรายสัปดาห์/รายเดือน | รอบรายงานเป็นรายวัน (Standup) / ราย Sprint |
| การเปลี่ยนแปลงต้องผ่าน Change Control อย่างเป็นทางการ | การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องปกติ จัดการผ่าน Backlog Reprioritization |
Burndown Chart
กราฟแสดง "งานที่เหลือ" (Story Points) ในแต่ละวันของ Sprint เทียบกับแผน — แกน X = วันใน Sprint, แกน Y = Story points ที่เหลือ
| สิ่งที่เห็น | แปลว่า |
|---|---|
| Actual อยู่ เหนือ Ideal Line | ทีมทำงาน ช้ากว่าแผน |
| Actual อยู่ ใต้ Ideal Line | ทีมทำงาน เร็วกว่าแผน |
| เส้นราบ ไม่ลด | ทีม ติดขัด (Blocker) ต้องตรวจสอบทันที |
Burnup Chart
กราฟแสดง "งานที่เสร็จสะสม" เทียบกับขอบเขตรวม มี 2 เส้น: Total Scope (เปลี่ยนแปลงได้) และ Completed Work (เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ)
Velocity Tracking
Velocity = อัตราเฉลี่ยของ Story Points ที่ทีม "ทำเสร็จสมบูรณ์" ต่อ 1 Sprint ใช้คำนวณว่า Backlog ที่เหลือจะเสร็จเมื่อไหร่
ตัวอย่าง
Sprint ที่ผ่านมา: 18, 22, 20, 25, 21 Velocity = (18+22+20+25+21)/5 = 106/5 = 21.2 SP/Sprint ถ้า Backlog เหลือ 106 Story points และ Velocity เฉลี่ย 21 SP/Sprint พยากรณ์: โครงการจะใช้เวลาอีกประมาณ 5 Sprints จึงจะเสร็จ
Sprint Review vs Sprint Retrospective
| ประเด็น | Sprint Review | Sprint Retrospective |
|---|---|---|
| โฟกัส | ผลลัพธ์ของงาน (Product Increment) | กระบวนการทำงานของทีม (Process) |
| ผู้เข้าร่วม | ทีมพัฒนา + Product Owner + Stakeholders | ทีมพัฒนาเท่านั้น (Internal) |
| คำถามหลัก | "เราสร้างสิ่งที่ถูกต้องหรือไม่?" | "เราทำงานได้ดีแค่ไหน จะปรับปรุงอย่างไร?" |
| ผลลัพธ์ | ปรับปรุง Product Backlog ตาม Feedback | Action Item เพื่อปรับปรุงใน Sprint ถัดไป |
| บทบาทในการควบคุม | ตรวจสอบว่า output ตรงกับความต้องการจริง | ควบคุมคุณภาพและวิธีการทำงานของทีมเอง |
Traditional Control vs Agile Control — ตารางสรุป
| ประเด็น | Traditional (EVA-based) | Agile (Burndown-based) |
|---|---|---|
| พื้นฐานการวัด | Cost/Schedule baseline คงที่ | Sprint Backlog ที่ปรับได้ทุกรอบ |
| ตัวชี้วัดหลัก | SPI, CPI, EAC, VAC | Burndown, Burnup, Velocity |
| รอบการรายงาน | รายสัปดาห์/รายเดือน | รายวัน (Standup)/ราย Sprint |
| การจัดการ Scope ที่เปลี่ยน | ผ่าน Formal Change Control | Prioritize ใน Product Backlog |
| เครื่องมือหลัก | Status Report, S-curve, Dashboard | Sprint Board, Burndown Chart |
| โครงการที่เหมาะสม | ขอบเขตชัดเจน (Fixed price/Waterfall) | ความต้องการเปลี่ยนบ่อย (Agile/Scrum) |